Un signalement arrive : que se passe-t-il ensuite ?
Un salarié signale des faits susceptibles de relever du harcèlement, de la discrimination ou d’un risque psychosocial. Très vite, plusieurs questions apparaissent. Qui recueille le signalement ? Qui doit participer aux vérifications ? Comment conduire les entretiens ? Quelles informations conserver ? Et surtout, comment protéger les différentes personnes concernées tout en recherchant les faits avec objectivité ?
L’enquête interne en entreprise ne devrait pas être improvisée au moment où une situation sensible apparaît. La préparation en amont d’une procédure, d’une charte et d’outils adaptés permet de disposer d’un cadre connu lorsque survient un signalement.
L’enjeu dépasse la seule conduite des entretiens. Il concerne tout le parcours du signalement, depuis sa réception jusqu’aux conclusions de l’enquête et aux mesures susceptibles d’en découler.
Pourquoi formaliser une procédure d’enquête interne ?
Lorsqu’une entreprise reçoit un signalement, elle doit agir dans un contexte souvent délicat.
La personne qui effectue le signalement attend une prise en compte sérieuse de la situation. La personne mise en cause doit également être traitée avec précaution. Les témoins peuvent hésiter à parler. Les responsables RH, représentants du personnel ou managers doivent quant à eux comprendre précisément leur rôle.
Une procédure préparée en amont permet de poser des repères communs.
Elle peut notamment déterminer :
- Les canaux permettant d’effectuer un signalement
- Les personnes chargées de le recevoir
- Les premières étapes de son traitement
- Les modalités de déclenchement d’une enquête
- Les personnes susceptibles d’y participer
- Les règles appliquées aux entretiens
- Les principes de confidentialité
- Les modalités de formalisation des conclusions
- L’articulation avec les acteurs internes concernés
Le ministère du Travail consacre d’ailleurs une partie de son guide pratique sur le harcèlement sexuel et les agissements sexistes à la manière d’agir après un signalement et de procéder à une enquête interne. La question doit donc être envisagée comme un véritable processus et non comme une succession de réactions improvisées.
De la réception du signalement à l’enquête : construire un parcours clair
La première difficulté apparaît parfois avant même l’enquête : comment le signalement doit-il être effectué ?
Si personne ne sait à qui s’adresser, l’information risque de circuler de manière informelle. Un manager peut apprendre une situation au détour d’une conversation, un responsable RH recevoir un courriel incomplet ou un élu du CSE être directement sollicité.
Formaliser le dispositif permet d’identifier les interlocuteurs et le circuit de traitement.
Une procédure peut notamment prévoir la manière dont le signalement est recueilli et les informations nécessaires à son analyse initiale.
Cette organisation ne signifie pas qu’une entreprise pourra anticiper toutes les situations. Elle lui donne plutôt un cadre pour traiter des situations différentes avec davantage de cohérence.
AFC Ledermann : se former pour construire ses propres outils d’enquête
À Bordeaux et à distance, AFC Ledermann, à travers Ledermann Formation, propose une formation spécifiquement consacrée à la structuration des dispositifs internes de traitement des signalements. Elle s’adresse notamment aux référents harcèlement, représentants du personnel, dirigeants, professionnels RH, juristes et responsables HSQE.
La formation sur les outils et procédures d’enquête d’AFC Ledermann travaille notamment sur les étapes du traitement des signalements de harcèlement et de risques psychosociaux, les clauses pouvant figurer dans un accord d’entreprise et la rédaction d’une charte annexée au règlement intérieur.
Animée par des avocates en droit du travail, elle repose notamment sur des ateliers, analyses de situations et exercices pratiques afin de relier le cadre juridique à la construction d’outils utilisables dans l’organisation.
Accord d’entreprise et charte d’enquête : quelle différence ?
Ces deux outils ne remplissent pas exactement la même fonction.
L’accord d’entreprise résulte d’une négociation avec les partenaires sociaux. Dans le domaine des signalements, il peut notamment organiser certains engagements, définir le rôle des acteurs ou prévoir les moyens et modalités associés au traitement des situations.
La charte répond à une logique plus opérationnelle.
Elle peut préciser le déroulement pratique du traitement des signalements et des enquêtes. AFC Ledermann aborde notamment dans sa formation la rédaction d’une charte annexée au règlement intérieur et la distinction entre les éléments relevant davantage de celle-ci et ceux pouvant être intégrés dans un accord d’entreprise.
L’intérêt consiste donc à éviter un document générique qui énumérerait quelques principes sans répondre aux questions qui apparaissent réellement lorsqu’un signalement survient.
La confidentialité, un enjeu central de l’enquête
Une enquête portant sur une suspicion de harcèlement ou une situation de souffrance au travail touche nécessairement à des informations sensibles.
Des accusations peuvent être formulées. Des témoignages peuvent concerner les relations entre collègues ou managers. Des éléments relatifs à la vie personnelle peuvent également apparaître au fil des entretiens.
La circulation incontrôlée de ces informations peut avoir des conséquences importantes sur les personnes et sur le climat de travail.
C’est pourquoi la confidentialité doit être réfléchie dès la conception de la procédure.
Qui peut avoir accès à quelles informations ? Que communique-t-on aux personnes entendues ? Comment conserver les éléments recueillis ? Que peut-on communiquer à l’issue de l’enquête ?
AFC Ledermann intègre précisément dans son programme le travail sur l’engagement de confidentialité afin de préserver notamment la dignité et la vie privée des personnes.
Qui doit intervenir dans une enquête interne ?
Il n’existe pas une équipe d’enquête identique pour toutes les entreprises et toutes les situations.
Selon le contexte, différents acteurs peuvent être concernés : direction, ressources humaines, référents harcèlement, membres du CSE ou de la CSSCT, juristes ou intervenants extérieurs.
La question importante consiste à définir leur rôle avant que l’enquête commence.
Une personne ne devrait pas participer simplement parce qu’elle occupe une fonction hiérarchique importante. Il faut également s’interroger sur sa capacité à intervenir dans le contexte donné et sur les éventuels conflits d’intérêts.
La procédure interne gagne donc à préciser les principes de composition et de fonctionnement plutôt qu’à décider au cas par cas sans cadre préalable.
Un exemple : le signalement qui arrive un vendredi après-midi
Imaginons une entreprise de 120 salariés.
Un vendredi à 16 heures, une collaboratrice contacte les ressources humaines. Elle explique subir depuis plusieurs mois des comportements qu’elle estime humiliants de la part de son responsable.
La responsable RH écoute son récit. Mais une fois l’entretien terminé, plusieurs questions surgissent.
Faut-il formaliser immédiatement le signalement ? Qui doit en être informé ? Le manager mis en cause doit-il être contacté dès maintenant ? Quels collègues peuvent être entendus ? Comment éviter que la situation ne se diffuse dans toute l’équipe ?
Si l’entreprise n’a jamais défini son processus, ces décisions seront prises dans l’urgence.
À l’inverse, une procédure préparée permet de disposer de points de repère dès les premières heures. Elle ne préjuge pas des conclusions de l’enquête, mais organise la manière dont la situation sera examinée.
C’est toute la différence entre avoir une procédure d’enquête et devoir en inventer une au moment où elle devient nécessaire.
Comment préparer les entretiens ?
L’entretien constitue l’une des étapes les plus visibles de l’enquête, mais sa qualité dépend largement de sa préparation.
Il faut notamment déterminer l’objectif de chaque audition et les éléments qui doivent être clarifiés.
Une méthode structurée permet de distinguer autant que possible les faits rapportés, les perceptions, les interprétations et les éléments susceptibles d’être vérifiés.
Les personnes chargées des entretiens doivent également veiller à ne pas orienter inutilement les réponses.
Conseil pratique
Préparer une trame commune peut aider à conserver une certaine cohérence entre les entretiens. Elle ne doit cependant pas transformer l’échange en questionnaire mécanique : certaines réponses nécessitent naturellement des questions complémentaires.
Pourquoi l’objectivité est-elle si difficile à maintenir ?
Une enquête interne porte rarement sur des situations émotionnellement neutres.
Les personnes chargées de l’enquête peuvent connaître les protagonistes. Elles peuvent avoir travaillé avec eux pendant plusieurs années ou avoir déjà entendu parler du conflit.
Le risque est alors de chercher inconsciemment des informations confirmant une première impression.
La formation et la méthodologie permettent justement de prendre conscience de ces biais et de revenir aux éléments recueillis.
AFC Ledermann consacre d’ailleurs dans une autre formation dédiée à la conduite d’enquêtes un atelier spécifique à l’objectivité, avec des jeux et des mises en situation.
L’enquête doit servir à examiner une situation, pas à confirmer une conclusion décidée avant les entretiens.
Et après l’enquête ?
La fin des auditions ne marque pas la fin du processus.
Les informations recueillies doivent être analysées et des conclusions doivent être formalisées. L’entreprise doit ensuite déterminer les suites adaptées à la situation constatée.
Cette phase mérite d’être anticipée dès la construction de la procédure.
La formation AFC Ledermann travaille notamment sur plusieurs types de conclusions possibles ainsi que sur la communication des résultats aux différentes parties et l’implication du CSE ou de la CSSCT dans une démarche de prévention.
L’objectif est d’éviter qu’une enquête bien menée se termine par une absence de procédure claire au moment de communiquer ou d’agir.
L’enquête interne est aussi un outil de prévention
Une enquête ne sert pas uniquement à déterminer ce qui s’est passé.
Les éléments recueillis peuvent révéler des difficultés organisationnelles plus larges : pratiques managériales mal comprises, répartition problématique de la charge de travail, absence de procédure connue, défaut de communication ou risques psychosociaux insuffisamment identifiés.
Les conclusions peuvent donc alimenter une réflexion préventive.
C’est notamment pour cette raison que la formation d’AFC Ledermann articule les procédures d’enquête avec la prévention des risques psychosociaux, le DUERP et le rôle d’acteurs tels que le CSE et la CSSCT.
Une organisation qui apprend de ses signalements ne traite plus uniquement le problème individuel. Elle cherche également à réduire le risque de voir des situations similaires se reproduire.
Ce qu’en disent les participants
Les témoignages publiés par Ledermann Formation sur ses formations consacrées au harcèlement mettent régulièrement en avant leur dimension pratique.
« Les participants apprécient particulièrement de travailler à partir de situations et d’exemples plutôt que de suivre uniquement un enseignement théorique. »
« Certains retours soulignent la qualité des échanges avec les formatrices et la possibilité d’obtenir des conseils applicables aux situations professionnelles. »
« Les jeux et cas pratiques sont cités comme un moyen de rendre les notions juridiques plus concrètes et plus faciles à mobiliser. »
Ces témoignages correspondent à des expériences individuelles. Le choix d’une formation doit également tenir compte du programme, du niveau attendu et des fonctions exercées par les participants.
FAQ sur les procédures d’enquête interne
Quand une enquête interne peut-elle être nécessaire ?
Elle peut notamment intervenir à la suite d’un signalement concernant des faits susceptibles de relever du harcèlement ou de la discrimination. La réponse à apporter dépend toutefois de la nature du signalement et du cadre juridique applicable.
Qu’est-ce qu’une charte de traitement des signalements ?
Il s’agit d’un document permettant de formaliser les modalités pratiques de réception et de traitement des signalements ainsi que le déroulement des enquêtes internes.
Qui peut mener une enquête interne ?
La composition dépend du contexte et de l’organisation de l’entreprise. RH, direction, représentants du personnel, référents ou intervenants extérieurs peuvent être concernés selon la situation et le cadre applicable.
Pourquoi préparer la procédure avant un signalement ?
Cela permet de disposer immédiatement d’un cadre lorsque survient une situation sensible et d’éviter de devoir déterminer dans l’urgence qui intervient, selon quelles étapes et avec quels outils.
Faut-il prévoir la confidentialité ?
Oui. Les enquêtes peuvent conduire au traitement d’informations particulièrement sensibles concernant les personnes entendues. Les règles de confidentialité doivent donc être intégrées à la réflexion sur la procédure.
Une formation peut-elle aider à rédiger une charte d’enquête ?
Oui. Certaines formations sont précisément construites autour de cet objectif. Celle d’AFC Ledermann comprend notamment des travaux en sous-groupes et en binômes consacrés à l’analyse d’accords et à la rédaction de clauses pouvant être adaptées à l’entreprise.
Anticiper la procédure avant d’avoir à l’utiliser
Une enquête interne en entreprise ne commence pas réellement le jour du premier entretien. Sa qualité dépend aussi du travail réalisé auparavant : définir le circuit des signalements, identifier les acteurs, prévoir les principes de confidentialité et réfléchir aux modalités de conduite et de conclusion de l’enquête.
Formaliser ces éléments permet aux différents acteurs de disposer d’un cadre commun lorsqu’une situation sensible survient.
Pour approfondir cette démarche et travailler directement sur les documents pouvant l’encadrer, découvrez la formation aux outils et procédures d’enquête proposée par AFC Ledermann, consacrée notamment à l’accord d’entreprise, à la charte de traitement des signalements et aux modalités pratiques de l’enquête.